Combien vaut un hôtel ? Les trois méthodes, et celle qui décide vraiment du prix

C'est l'erreur de départ la plus fréquente chez les propriétaires : raisonner au mètre carré. Un hôtel ne se compare pas à l'immeuble d'en face. Ce qui se vend, c'est une entreprise qui produit un résultat, et qui se trouve occuper un bâtiment.

La conséquence pratique est brutale : deux hôtels identiques en surface, dans la même rue, peuvent valoir du simple au double. La différence ne tient ni aux murs ni au nombre de chambres, mais à ce que l'exploitation dégage — et à la solidité de ce résultat.

Comme pour un meublé de tourisme, la vente peut porter sur les murs, sur le fonds de commerce, ou sur les deux. Mais l'arbitrage est ici bien plus structurant : un hôtel murs et fonds ne s'adresse pas aux mêmes acheteurs, ne se finance pas de la même façon, et ne se price pas au même multiple qu'un fonds seul assorti d'un bail.

C'est la méthode de référence du marché, et celle que tout acquéreur professionnel appliquera. On part du résultat d'exploitation avant intérêts, impôts et amortissements, et on lui applique un multiple.

Deux précautions rendent ce calcul honnête, et elles sont systématiquement négligées :

• Retraiter l'EBITDA. Le résultat comptable d'un hôtel familial contient presque toujours des éléments qui disparaîtront avec le vendeur : rémunération du dirigeant non alignée sur le marché, travail non déclaré de proches, charges personnelles passées dans l'entreprise, loyer de complaisance si les murs appartiennent à une SCI du même propriétaire. Un acheteur reconstitue un EBITDA normatif — celui d'un exploitant qui paierait un directeur au prix du marché. C'est presque toujours plus bas que le chiffre présenté.
• Provisionner le capex. Un hôtel se mange lui-même. Chambres, salles de bains, ascenseurs, cuisine, mises aux normes : si le vendeur n'a rien investi depuis dix ans, l'EBITDA affiché est artificiellement gonflé — l'acheteur devra dépenser dès l'année 1 ce que le vendeur n'a pas dépensé. Le retard d'investissement se déduit du prix, euro pour euro, et c'est le poste de négociation le plus lourd.

Le multiple, lui, n'est pas une constante. Il monte avec l'emplacement, la récurrence de la demande, la qualité du bâti et la durée du bail quand le fonds se vend seul. Il chute dès qu'un revenu dépend d'un client unique, d'un contrat résiliable ou d'un événement non reconductible.

Le marché hôtelier parle en prix par clé : la valeur totale divisée par le nombre de chambres. C'est une méthode grossière, mais irremplaçable pour une raison simple : elle permet de se comparer instantanément aux transactions du secteur.

Elle ne sert pas à fixer le prix. Elle sert à tester celui qu'on vient de calculer. Si votre multiple d'EBITDA aboutit à un prix par clé très au-dessus de ce que le marché a payé récemment pour des actifs comparables, l'un des deux chiffres est faux — en général l'EBITDA.

Son autre vertu est de révéler les gisements de valeur inexploités. Un hôtel de 22 chambres avec un dernier étage inutilisé, une salle de petit-déjeuner surdimensionnée ou un logement de fonction ne vaut pas 22 clés : il en vaut 22 plus le potentiel. Un acheteur avisé price ce potentiel — modestement, parce qu'il en portera le risque et le coût, mais il le price. À l'inverse, des chambres trop petites, borgnes ou sans salle d'eau privative valent moins qu'une clé standard, et parfois rien.

Si vous vendez les murs, ils doivent être évalués séparément, comme un actif immobilier autonome : par comparaison, et par la valeur que produirait une autre destination.

Cette méthode est celle qu'on regarde en dernier et qui décide en premier, pour deux raisons.

Elle conditionne le financement. Une banque prête contre un actif, pas contre une promesse d'exploitation. Un hôtel dont les murs valent peu se finance mal, donc se vend mal, quel que soit son EBITDA. C'est le point de bascule de la plupart des dossiers.

Elle fixe la valeur de repli. Que valent ces murs s'ils cessent d'être un hôtel — en logements, en bureaux, en résidence ? Dans les marchés tendus, cette valeur alternative dépasse parfois la valeur d'exploitation. C'est même un cas classique : l'hôtel vaut plus mort que vivant. Le savoir change entièrement la stratégie de vente — et le type d'acquéreur à qui l'on s'adresse.

Attention toutefois : passer d'un hôtel à autre chose n'est pas qu'une affaire de calcul. C'est un changement de destination, avec sa propre autorisation, et dans les villes tendues cela peut se heurter à des règles de protection de l'hôtellerie. La valeur alternative n'existe que si elle est autorisable.

Trois indicateurs résument la performance, et leur combinaison en dit plus que chacun pris isolément.

• Le prix moyen (ADR) — ce que paie une chambre vendue.
• Le taux d'occupation (TO) — la part des chambres vendues.
• Le RevPAR — le produit des deux, soit le revenu par chambre disponible. C'est le seul chiffre qui compte vraiment, parce qu'il ne se laisse pas manipuler par l'un ou l'autre levier.

Ce que l'acheteur cherche derrière ces chiffres, c'est d'où vient le RevPAR. Un taux d'occupation très élevé avec un prix moyen faible signale un hôtel qui brade pour remplir : c'est un gisement — un repreneur qui remonte les prix récupère de la marge immédiatement. À l'inverse, un prix moyen élevé avec une occupation faible signale un actif fragile, dépendant de quelques semaines fortes.

Le second signal est la saisonnalité. Un hôtel qui fait son année en quatre mois vaut moins qu'un hôtel au même RevPAR annuel lissé sur douze : les charges fixes courent toute l'année, et le risque d'une mauvaise saison est concentré. Le troisième est le mix de clientèle : un hôtel qui dépend à 60 % d'un seul groupe, d'un tour-opérateur ou d'un contrat corporate ne vaut pas un hôtel dont la demande est diffuse. Ce contrat, l'acheteur ne le reprendra peut-être pas.

Elles se découvrent toujours — mieux vaut les avoir chiffrées avant que l'acheteur ne les découvre lui-même, parce qu'un problème trouvé en due diligence coûte toujours plus cher qu'un problème annoncé.

• La sécurité incendie et l'accessibilité. Un hôtel est un ERP. Un avis défavorable de la commission de sécurité, ou un dossier d'accessibilité non purgé, se traduit par un montant de travaux — et parfois par un risque de fermeture. C'est la première chose que regarde un acquéreur sérieux.
• Le bail, si vous vendez le fonds seul. Sa durée résiduelle, son loyer par rapport au marché, ses clauses de renouvellement et de destination valent des points de multiple. Un fonds sous bail court ou à loyer élevé se vend décoté, quelle que soit sa rentabilité.
• Le classement et l'enseigne. Le classement hôtelier et une éventuelle affiliation ont un effet sur le prix moyen atteignable — et une franchise emporte des obligations de travaux que l'acheteur intégrera.
• Le personnel. Les contrats de travail se transmettent avec le fonds. Une masse salariale hors marché, une ancienneté lourde ou un contentieux en cours pèsent directement sur la valeur.
• Le retard d'investissement. Le plus lourd et le plus systématique. Il se chiffre chambre par chambre et se déduit du prix.

Un dossier solide donne trois chiffres qui se répondent : un multiple d'EBITDA normatif, un prix par clé cohérent avec les transactions comparables, et une valeur des murs qui soutient le financement. Quand les trois convergent, le prix tient en négociation. Quand ils divergent fortement, l'écart est l'information : il désigne exactement ce qu'il faut corriger, documenter ou accepter.

Le cas le plus fréquent est celui de l'hôtel dont l'EBITDA justifie un prix que la valeur des murs ne soutient pas. Le vendeur y voit une injustice. L'acheteur y voit un risque de financement. Les deux ont raison — et c'est un problème de structuration, pas de prix : dissocier murs et fonds, ajuster le bail, étaler le paiement.

Le cas symétrique — des murs qui valent plus que l'exploitation — appelle une décision franche : vendre à un hôtelier, ou vendre à quelqu'un qui transformera. Ce ne sont pas les mêmes acquéreurs, pas le même prix, pas le même calendrier. Nous traitons les deux côtés du marché : la cession d'hôtel à Paris comme la transformation. Nos honoraires sont au succès — nous n'avons donc aucun intérêt à défendre un prix que le marché refusera.